COO 3 – Day 2
.
.
ดร.วชิระ บุณยเนตร จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยคุณปิยะ พีรพัฒน์ดิษฐ์ Vice President – International Banking Group, Bangkok Bank
คุณพิณผกา อัครนุพงศ์ Partner, EY Thailand.
บัญชี คือ การบันทึกตัวเลขที่มาจากเหตุการณ์ในอดีตซึ่งเป็นผลมาจาก Operation ทั้งหมด ถ้าอยากให้ตัวเลขดี ต้องบริหาร Operation ให้ดี
.
หาให้เจอว่า Key Success Factor ของธุรกิจเราคืออะไร และ Core Business คืออะไร เพื่อทำให้ตัวเลขที่กำลังจะเกิดขึ้นเป็นไปตามต้องการ
.
สินค้าจีนราคาถูกกว่า คุณจะนำเข้ามาขาย หรือ ผลิตต่อ? ต้องวางกลยุทธ์สั้น กลาง ยาว ทำอย่างไร After Service, Branding, or Else? ผู้บริหารดูบัญชีแล้วต้องตอบให้ได้ว่าจะเดินหน้าอย่างไร
.
กำหนด Corporate และ Business Strategy ให้ชัด เช่น Cost Leadership, Differentiation, Innovation แล้ว Control ด้วยบัญชี
.
ถ้าเป็น Startup มี Burn Rate สูง เน้นยอดขายโต ยังไม่สนใจกำไร เพื่อระดมทุน (Raisefunding) ก็ต้อง Control ด้วยบัญชี วัดผลด้วย KPI ที่ตอบโจทย์ สะท้อนความจริง
.
งบกำไรขาดทุนสะท้อน Operation สนใจแค่กำไรขั้นต้น (GP) และกำไรสุทธิ (Net Profit) ต้องเป็นบวก
.
GP = ยอดขาย – ต้นทุนขาย (COGS) ดังนั้น ต้นทุนขาย (COGS) คือ ตัวแปรสำคัญเพราะประกอบไปด้วยต้นทุนวัตถุดิบ ต้นทุนแรงงาน และ Overhead
.
ปัจจุบันผู้ประกอบการส่วนใหญ่ จ่ายต้นทุนแรงงานประมาณ 1.5 เท่าของการทำงานจริง เหตุผลคือ Inefficiency
.
ค่าใช้จ่ายในการขายและบริหาร (SG&A) เป็นต้นทุนด้านการ Support and Service รวมทั้ง Commission, Marketing และอื่น ๆ
.
EBIT คือกำไรที่ได้จากการดำเนินการ ไม่รวมดอกเบี้ยและภาษี
.
EBITDA คือกำไรจากการดำเนินการ ไม่รวมดอกเบี้ย ภาษี และค่าเสื่อม ใช้เป็น Guideline ดู Cashflow แบบคร่าว ๆ หากไม่ติดลบก็วางใจได้ระดับหนึ่งว่าธุรกิจอยู่ได้
.
การพิจารณาดู EBIT หรือ EBITDA ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ของแต่ละธุรกิจ เช่น
การประเมินผู้บริหารการรถไฟ อาจใช้ EBITDA เพื่อมองเฉพาะการทำกำไรเทียบเท่าเงินสด ไม่สนใจค่าเสื่อมธุรกิจที่มีการกู้เงินจำนวนมากมาลงทุนและเจอวิกฤตค่าเงินอาจใช้ EBITDA แทน EBIT และ Net Profit.
การวิเคราะห์งบกำไรขาดทุนต้องวิเคราะห์ให้ถึงต้นทุนที่แท้จริงของสินค้า ดู Cost Allocation และ Cost Driver
.
การปันส่วนต้นทุน (Cost Allocation) เป็นกระจายต้นทุนให้รู้ว่าอะไรใช้ต้นทุนเท่าไหร่ นิยมใช้วิธี ABC (Activity based Cost) ทำมากใช้มาก ทำน้อยใช้น้อย และวิธี Standard Costing ทำต้นทุนมาตรฐานแล้ววิเคราะห์ผลต่าง หากปันส่วนต้นทุนไม่ดีจะทำให้กำไรของสินค้าแต่ละตัวผิด
.
Cost Driver ตัวที่ใช้เป็นเกณฑ์ในการปันส่วนต้นทุน เช่น จำนวนชั่วโมงเครื่องจักรทำงาน ใช้ปันส่วนค่าไฟฟ้า จำนวนรอบส่งของ/น้ำหนักสินค้า ใช้ปันส่วนค่าจัดส่ง
.
Product บางตัวไม่มีกำไร Operation ไม่ดี หรือปันส่วนต้นทุนไม่ดี ต้องดูให้ออก Product ไม่มีกำไร ไล่บี้ Marketing กับ Sales ทำไมขายได้น้อย จนลืมดูว่าปันส่วนต้นทุนผิด
.
Product ที่ขาดทุน ต้องวิเคราะห์ที่ Variable Cost และ Cost Allocation จากนั้นพิจารณาต่อว่าจะเพิ่มยอดขาย ด้วย Price หรือ Quantity
.
ต้นทุนมาตรฐาน (Standard Costing) คลาดเคลื่อนจาก %Defect และ %Inefficiency ต่าง ๆ ใน Operation
.
ต้นทุนที่ไม่เป็นไปตาม Standard Cost ให้ลองพิจารณา Standard Cost ใหม่ว่าเป็นปัจจุบันหรือไม่ ปันส่วนต้นทุนใหม่ และดู Efficiency ของ Operation ทั้งวัตถุดิบ แรงงาน และ Overhead ใหม่
.
ERP มีส่วนสำคัญกับ Cost Allocation เพราะสะท้อนการคิดต้นทุนที่ถูกต้อง
.
ลดต้นทุนอะไรง่ายสุด? ลดคนแล้วแทนที่ด้วยเครื่องจักรอาจไม่ถูกเสมอไป
.
เครื่องจักรไม่ใช่คำตอบสุดท้ายในการลดต้นทุน อาจพิจารณาปัจจัยอื่น เช่น Relocation ก็สามารถลดได้ เพราะสุดท้าย Cost per Unit ลดลงเหมือนกัน ตัด Fixed Cost จ้าง Outsource ก็ลดได้เหมือนกัน
.
งบดุลสะท้อนสภาพคล่องของธุรกิจ (Liquidity)
.
สินทรัพย์หมุนเวียน คือ เงินสดหรือสิ่งที่แปลงเป็นเงินสดได้ใน 1 ปี เช่น ลูกหนี้ สินค้าคงคลัง (Inventory)
.
สินทรัพย์ไม่หมุนเวียน คือ สิ่งที่แปลงเป็นเงินสดได้ช้ากว่า 1 ปี เช่น ที่ดิน อาคาร สิ่งก่อสร้าง
.
ธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ อาจมีสินทรัพย์หมุนเวียนมากกว่า 1 ปี (การพิจารณาต้องดู Nature ของธุรกิจ)
.
หนี้สินระยะสั้น คือ หนี้ที่ต้องชำระภายใน 1 ปี เช่น เงินกู้ไม่มีดอกเบี้ย หนี้การค้า
.
หนี้สินระยะยาว คือ หนี้ที่ต้องชำระมากกว่า 1 ปี เช่น เงินกู้ธนาคาร หุ้นกู้
.
ส่วนผู้ถือหุ้น คือ สินทรัพย์ทั้งหมด ลบ หนี้สินทั้งหมด ส่วนผู้ถือหุ้นโตขึ้นสะท้อนความเติบโตของธุรกิจได้
.
DE Ratio คือ สัดส่วนของหนี้สินต่อส่วนของผู้ถือหุ้น ใช้วัดสภาพคล่องในระยะยาว
.
สินทรัพย์ระยะสั้น / หนี้สินระยะสั้น ใช้ดูสภาพคล่องของธุรกิจ ว่ามีศักยภาพในการจ่ายหนี้ใน 1 ปีหรือไม่
.
วิธีการเพิ่มสภาพคล่อง คือ ขายสินทรัพย์ ยืดหนี้ หรือเพิ่มทุน
.
ทุน อาจมองเป็นหนี้สินได้เหมือนกัน เพราะต้องจ่ายเงินปันผลให้กับผู้ถือหุ้น
.
SME ควรเน้น Equity Financing เพราะความน่าเชื่อถือไม่เท่าบริษัทใหญ่ ส่วนบริษัทใหญ่ หรือ มหาชน มักจะทำ Debt Financing กู้เงินเพื่อขยายธุรกิจ เช่น CP Group
.
Inventory Turnover คือ COGS / Inventory ถ้าต่ำมากไม่ดี เพราะผลิตแล้วขายไม่ได้ แปลงเป็นเงินไม่ได้
.
หากลูกหนี้การค้า กับ ยอดขายเท่ากัน มีโอกาสที่ยอดขายจะไม่จริง เพราะขายได้ แต่เก็บเงินไม่ได้ ไม่มีประโยชน์
.
Collection Period ใช้ดูระยะเวลาที่ลูกหนี้จ่ายว่านานหรือไม่นาน
.
รายได้สูง และเติบโตขึ้นทุกปี แต่ Collection Period ก็โตขึ้นทุกปี เก็บเงิบไม่ได้ ไม่มีประโยชน์
.
ผู้บริหารต้องหากลยุทธ์และวิธีลด Collection Period เพื่อเปลี่ยนลูกหนี้เป็นเงินสดให้ได้ เช่น ให้ส่วนลดหากจ่ายเร็วขึ้นหรือตามกำหนด ปรับ Credit Policy หรือให้ทีมขายมีส่วนร่วมรับผิดชอบ KPI นี้ด้วย
.
การวิเคราะห์ Dupont Ration ใช้ดูว่าบริษัททำกำไรได้ดีแค่ไหนจากยอดขาย ทรัพย์สิน และทุน
.
ROS (Return on Sales) = Asset Turnover และ Efficiency หากต่ำ แสดงว่า Operation ไม่ดี Efficiency ไม่ดี ต้นทุนสูง Yield ต่ำ อาจต้องทำ Lean, TPM
.
ROA (Return on Asset) = Margin หรือการทำกำไรจากทรัพย์สินที่มี หากต่ำแสดงว่าใช้สินทรัพย์ไม่คุ้มค่า ผลิตน้อย และต้นทุนสูง พิจารณาหา Product ใหม่ หา Order เพิ่ม หรือลด Fixed Asset เช่น Outsourcing
.
ROE (Return on Equity) = ROS หรือ ROA ต่ำ หรือ Leverage ต่ำ ศักยภาพในการใช้เงินของผู้ถือหุ้นทำกำไร หากต่ำ แสดงว่า ใช้เงินตัวเองอย่างเดียว ไม่มีการกู้เงินมาขยายธุรกิจ แต่ถ้าสูงเกินไป อาจหมายถึงกู้มากเกินไป ทำให้เกิดความเสี่ยงหากไม่สามารถทำกำไร หรือจ่ายหนี้สินได้
.
การวางงบประมาณแต่ละโปรเจค ต้องวาง 3 Scenario คือ Best-Base-Worst หรือหายอดขาย Breakeven Point ที่ต่ำสุดที่ทำให้ธุรกิจไม่เจ๊ง
.
การหา Break-Even Point ให้เอา Fixed Cost/(Price – Variable Cost) เพื่อดูจุดคุ้มทุนและการทำกำไรของธุรกิจ
.
NPV แสดงมูลค่าปัจจุบัน ถ้า Cashflow เป็นบวกตลอดโปรเจค หมายถึง ผลตอบแทนที่ได้สูงกว่าเกณฑ์ที่ตั้งไว้ = น่าลงทุน
.
IRR แสดงผลตอบแทนของ Project ที่ลงทุน ถ้ามี % มากกว่าที่เราตั้งไว้ หรือสูงกว่าดอกเบี้ยธนาคาร = ควรทำ เพราะลงทุนแล้วได้ผลตอบแทนสูงกว่าธนาคาร
.
การพิจารณาซื้อกิจการต้องดูให้รอบคอบ ดูแค่งบกำไรขาดทุนไม่ได้ ยอดขายโต กำไรโต ลูกหนี้ก็โต เงินสดอยู่ไหน?
.
การวิเคราะห์คู่แข่งต้องดูหลายราย และดูบริษัทในตลาดหลักทรัพย์เพิ่มเติม หา Ratio ที่เป็น Standard และเหมาะสมกับแต่ละอุตสาหกรรมเพื่อ Benchmark ได้ใกล้เคียงที่สุด
.
ผู้บริหารต้องไม่ใช่แค่อ่านงบได้ แต่ต้องแปลงเป็นกลยุทธ์ได้
.
Key Take Away บัญชีกับ Business Transformation
.
วิเคราะห์ P&L เพื่อมองเห็น Core vs Non-Core Business, Product ไหนกำไรดีจริง? Product ไหนควรเลิก?.
ใช้ Cost Allocation / ABC / Standard Costing ค้นหาต้นทุนแฝงที่ซ่อนอยู่ รู้ว่าอะไร “กินทุน” โดยไม่รู้ตัว → ตัด/ปรับ/เปลี่ยนโมเดล.
ใช้ข้อมูลจากงบการเงินในการออกแบบโมเดลใหม่ เช่น เปลี่ยนจากผลิตเอง → เป็น Platform / Franchise / Subscription.
ออกแบบ Business Model ใหม่ด้วย Leverage Strategy ที่ปลอดภัย ใช้ ROE, IRR เป็นตัวช่วยในการ “วัดความคุ้ม” ก่อนเปลี่ยนโครงสร้างทุน.
ใช้งบการเงินเป็นจุดตั้งต้นสู่ Data-Driven Transformation สร้าง Dashboard, KPI, Unit Economics เชื่อมบัญชีกับทุกหน่วยงาน.